サークル(文化祭)でのサービスデザインの活用
Sport Shooting CircleというAPS（射撃競技）を主体としていたサークルでは、文化祭のときは射的屋を出店している。この文化祭の射的屋という小さなビジネスにおいて、サービスデザインを導入するとで収益性及び組織内プロセスの効率や顧客体験の向上を目的とするものである。ここでは導入したフレームワークとどんな問題を解決したかの紹介、財務諸表の観点からの分析を簡略的に掲載する。また、サークルという特性上遊びの面が強いため提示されるデータの正確性は保証されるものではない。
サービスデザインとは
顧客の抱える課題を解決するために、企業の組織構造や事業構造を再構築することで、顧客体験の最大化を行うものである。
サークルでの活用
ここで活用されたフレームワークはサービスデザインの極一部であり、本格的な活用ではない。主にアイデアの発散収束のフレームワーク、顧客体験の向上のためのカスタマージャーニーマップ、組織内のプロセスを可視化し効率化するためのサービスブループリントなどを使用した。サービスデザインの導入は2016年からだが、比較のため財務諸表は2015年から2018年の4年間のデータを使用する。また、指標としては売上高、売上総利益（粗利）、一般管理費、営業利益、上高営業利益率、売上高総利益率などを使用する。
活動内容と問題解決
2016年度
2016年度のワークショップでは、ブレーンストーミングやKJ法、マインドマップを使って前年度の反省点（2015年度の文化祭終了後の反省会の資料も使用）及び解決策から、プロセス、プロモーション、景品などのアイデアを出し合った。アイデア出しなどはポストイットで行い、部員の全員が参加した。ポストイットを使うことで挙手をして発言することが苦手な人でも参加できるといった利点がある。また、マインドマップや決定事項はPDFや画像にしてクラウドやチャットサービスで共有を行った。文化祭の当日には行動観察（エスノグラフィー）を導入して、顧客とのタッチポイントごとで観察することで次年度の問題解決に必要なデータを収集することを試みた。終了後は再びワークショップ型で反省会を行い、問題点を明確にしていった。
段階的導入の初年度ということもあって、レクリエーションの一環として取り入れた。
※ブレーンストーミング：議題、テーマに対して、アイデアや問題点などを列挙するする際に用いられる手法であり、複数人で意見を出すが、その際他者の意見を否定しないで、自由に発想するのがルールである。この方法により、新たな発想を生みだすことが期待できる。
※KJ法：化人類学者の川喜田二郎がデータをまとめるために考案した手法であり、アイデアやデータをカードに記述し、カードをグループごとにまとめて、視覚化し、まとめていくものである。
※マインドマップ：トニー・ブザンが提唱する、思考の表現方法。頭の中で考えていることを脳内に近い形で描き出し視覚化することで、記憶の整理や発想をしやすくするもの。描き方は、表現したい概念の中心となる。キーワードやイメージを中央に、そこから放物線にキーワードやイメージを、またそこから枝分かれさせていき広げる。
※エスノグラフィー：元々は文化人類学や社会学、心理学で使われる研究手法の1つであり、対象となる部族や民族の「文化」における特徴や日常的な行動様式を詳細に記述する方法のことを指す。今回は、顧客の行動を観察し、できる限り覚えておくなり、書き留めておくなりして、課題発見に役立てた。
最初は軽く、オリエンテーションの意味合いを込めて、目標金額や価格設定、コルク玉も数などの簡単なテーマに沿って、ブレーンストーミングを行い、コミュニケーションの活性化や共通の目標の創出を目指した。場が温まってきたところで、前年度の課題解決策やアイデアを無制限に発散させるブレーンストーミングを行い、KJ法を用いて分類分けを行った。これによってマインドマップの枝となるキーワードを決めていった。（下図はKJ法によってまとめられた）
マインドマップ（下図、2枚目）では、ブレーンストーミングで出たアイディアをまとめ、大まかな枝（テーマ）を設定。枝ごとにアイディアをマインドマップに並べていく。出そろったところで、似たようなアイディアをまとめたりや実現可能なアイディアの抽出など行いつつ、テーマごとで何をするかまとめる。今回は、枝ではコルク銃、宣伝、景品、価格、その他の項目が決まった。コルク銃では「射的のコツを書いておく」、宣伝では「他の場所でも宣伝する。」、景品では「景品にバリエーションを増やす。」、価格では「見える場所に価格表を設置する。」、「メニュー表を作成する。（バインダーなど）」、その他では「スタッフの区別をできるようにする（スタッフ証を首に掛けるなど）」、「会場を横向きにして、レーンスペースを多く確保する。」などのアイディアが出て、実行された。
反省会では、ブレーンストーミングを行い、KJ法でまとめた。問題点として多く挙げられたのは、経費の無駄遣い、照明小道具の必要性、待機列が整理できていない、列の頭がどこなのか分からない、もう少しお菓子を落としやすくするべきだった、中の人の人手不足が深刻だった、高い景品の設置などが挙げられた。これらの反省点を2017年度のワークショップで共有しつつ、アイディア出しの参考にした。
また、ワークショップの終わりには、今回のワークショップへの感想や意見などもポストイットに書いてもらいまとめた。貰った意見の中からいくつか抜粋すると、「1年生だったけど、発言しやすかった」、「相互コミュニケーションがあってよかった」、「ゲームをする人やふざける人が少なかった」など肯定的な意見が多かったが、「ちょっとぐだりすぎて、会話に入りにくかった」などの否定的意見も見受けられた。
2017年度
2017年度のワークショップでは2016年度型のワークショップに加えてカスタマージャーニーマップ、サービスブループリントを作成し、顧客体験の向上及び組織内プロセスの効率化を試みた。今回のブレーンストーミングでは、後輩または先輩が必ず一人入っている、３～４人のグループを複数作り、ワークショップを行った。入ってきた新入部員や先輩後輩間の差を縮めるため、ミックスグループを推奨した。最初に店舗名や目標金額などを軽めのお題から始め、マインドマップを使いどんな景品を用意するかを考えた。
※カスタマージャーニーマップ：顧客がサービスを受け取るまでのタッチポイントにおける行動や心理状態を視覚化するもの
※サービスブループリント：ビジネスでのUXの提供方法を最適化するために、組織内のプロセスを視覚化するもの
サービスシステムの改善では、カスタマージャーニーマップの下にサービスブループリントを引っ付けるという荒業でユーザー側と組織内プロセスを視覚化し、問題点に対するアイディア出しを行うなどして、最終的に下記のマップが完成した。
ワークショップや上記のマップによって改善されたこと
- 受付業務の分離と新しいTP（タッチポイント）の設定
受付には会計、コルク銃の説明、景品の受け渡しなどがあり、ここで多くの時間を使っていた。顧客視点から見ても、射的を体験するまで時間がかりとても忙しいTPとなっているため、心理状態の低下があると予想した。そのためコルク銃の説明、景品の受け渡しをサポートスタッフ、会計や列整理などを会計スタッフに分け、列の待ち時間に会計を行うことで、体験までの時間短縮を図った。また、受付を分離したため、会計したことの確認、来場者数のカウントの問題を解決するために引換券制度を導入した。これにより受付での会計時間の短縮された。一か所の役職に偏った仕事を分散させることで組織内プロセスの効率化を達成することができた。
- 3レーン制の正式採用と国産コルク銃の導入
行列解消のために2016年度からテストしていた3レーン制、景品の落としにくさ解消のため国産コルク銃の導入を正式に行った。受付業務が減ったため、3レーンを維持できる生産性を確保することができた。また、レンタル品のコルク銃は威力（ジュール）が低いため景品を落としにくいが、国産コルク銃はレンタル品より威力が高く、景品を落としやすいことが分かった。国産コルク銃を使っている顧客がよく景品を落としていたが、ジュールを測定して比較したわけではないため正確性に欠けるものだが、部員で打ち比べをしたら明らかにわかる程度の違いだった。そのため3丁のうち残りの2丁も国産コルク銃に変更した。より景品を落としやすくなれば顧客体験の向上に繋がると考えたためだ。
- 人員配置とプロセスの改善
人員配置及びプロセスを改善することで、効率化と人的リソースの削減を達成することができた。上記の受付業務の分離や3レーン制を導入したことで、プロセスを改善する必要性が生じた。そのため、多くのアイディアが出されその中から以下のものが採用された。まずはマクド式である。これは大学に敷地にある、某ハンバーガーチェーン店のレジの待機列をパクったものである。射撃を行うレーンの後ろに直接行列を作ってしまうと、3レーン分の列整理の負担増、レーンごとの順番待ち時間の差、順番の追い抜かしなど様々な問題が報告された。特に追い抜かしの苦情対応は時間も人員も取られ、尚且つ顧客体験を著しく損なうものだ。そのため待機列1本化し、空いたレーンに誘導することで、上記の諸々の問題解決を図った。そして待機という一番暇な時間を会計にすることで、効率化や顧客の心理状態の低下をある程度緩和できると考えた。次の採用されたのが、リンゴ式である。これは某スマートフォンメーカーの直営店がよくやっているパフォーマンスを参考にしたものだ。それは、行列と人だかりは広告になるだ。某直営店では、発売日に行列を作り、記者や野次馬という人だかりを生むことで注目を集め、無料の広告を打っているような状態になっている。当射的屋では、列を一本化することで列を長くすることで、長い行列を作る。また、レーンの後ろにスペースができるため、カラーコーンやバリを使いギャラリー（人だかり）の場所を確保した。射的をしているお子さんの写真を撮ることもできれば、どんな景品があるのか、そんな感じで撃っているのかが、後ろからよく見え、無料の広告塔となる。特に、子供連れ家族は、お子さんが射的をしてるところを写真に撮っていることが、行動観察（エスノグラフィー）から分かったので、撮影スポットを用意すれば、顧客体験の向上と、人だかりを作るという2つの目標を達成できると考えた。そのため、声掛けや看板を持って歩く広告塔を廃止し、人員リソースの削減が可能となった。また、声掛けを廃止することは、声をかけない洋服屋さん方式ともいう。足を運んでくれるか否か、射的をするか否かは顧客にゆだねるという方式である。こちらからは積極的に介入するのではなく、顧客に選択肢を与えることで、納得感を得てもらうことが可能になると考えた。そして周りには多くの店舗が存在し、至る所で声掛けが行われている状態なため、「またか」、「もうお腹いっぱい」などと、逆に顧客に悪いイメージを最初から与えかねない。なら無くした方がいいというものだ。
- 改善された人員配置図
上記での説明で改善された人員配置を分かりやすく図にしたもの。（カスタマージャーニーマップ及びサービスブループリントを元に作成された。）
①サポートスタッフ：引換券をコルク弾と交換、またコルク銃の使い方のサポート、景品の受け渡しを行う。
②会計スタッフ：会計、列整理、レーンへの誘導を担当。また、①が足りていない場合の手伝いを行う。
③バックヤード：棚への景品補充、弾の補充、在庫管理、落ちた景品を①に渡す業務を行う。
2018年度
2018年度はワークショップを行っていた、研究室がなくなったため、例年通りのワークショップ開催が困難になった。そのため講義室での開催となり、ワークショップというより会議なってしまった。研究室はオープンイノベーションのために、ワークショップなどするための空間としてデザインされていたため、コミュニケーションに最適な空間であった。そのため多くの部員が自ら参加するコミュニティでしたが、講義室になったとたん参加率は著しく低下したため、ワークショップの開催がより困難となった。
2018年度で決まった施策は、部員の負担軽減（従業員満足度向上）を中心とした改善策を実行した。運搬費では駐車料金のみから、燃料代も一部込みに、当日業務に参加している部員への昼食の配布などを行った。
3年間通年で行ったこと
・在庫のデータ化：入荷時の景品の数量と価格、終了時の在庫の景品数と合計金額などをデータ化した。通年でデータ収集を行うことで、長期的な景品入荷のコストを削減を目指した。
・マニュアルの１ページ化：現場での円滑な行動ができるようにマニュアルを製作していたが、内容が多い場合読んで貰えないことが多発したため、業務伝達、業務効率に影響が出ていた。そのため、情報を整理して、デザインを工夫した片面1面のマニュアルを製作するに至った。
・KPIの設定：毎年、目標売上高をワークショップで決めることで、部員全員の参加意識やコミュニケーションを強めることができるのではないかと考えた。同じ目標を持つことでのメンバーの積極性や生産性の向上を狙った。
・コルク銃の使い方マニュアルの設置：コルク銃の使い方が分からない人向けに、実写の図解をA4サイズで2枚用意して、各レーンごとのテーブルに設置した。説明するスタッフの労力削減と顧客の分かりやすさ向上を狙った。
私の役割とファシリテーター
私の役割というのは、大きく分けるとワークショップのファシリテーターと、この射的屋における会計、そしてサービスデザイナーの3つである。ワークショップのファシリテーターは、自身はワークショップに参加せず、あくまで中立的な立場から活動の支援や進行を行う存在である。しかし今回は会計とサービスデザイナーとしての役割もあるため、参加する場合と中立的な場合が半々というような中途半端な存在になっている。また、ワークショップのセッティングやフレームワークの説明やまとめ、進行なども行った。会計の役割である財務管理はもちろんあるが、データ収集、データ管理まで担当していたため、財務諸表を作成できるだけのデータ収集を行うことが可能だった。最後に、ここでのサービスデザイナーの役割はカスタマージャーニーマップ、サービスブループリントなどの可視化フレームワークを作成し、事業構造や、顧客とのタッチポイントごとの行動を可視化することで、問題解決のためのアイデア提案を行いやすくすること。また、自身の知見も生かしたアイデア提案も心掛けることである。
財務諸表の簡易分析及び結果、反省点と課題
2015年から2018年の4年間の売上高、売上総利益（粗利）、一般管理費、営業利益、上高営業利益率、売上高総利益率などのデータを見ていきながら、行った施策の影響について考えてみる。また、成功点、失敗及び反省点なども考察していく。
2015年から2018年のデータ
売上高、売上総利益（粗利）、一般管理費、営業利益の推移
売上高営業利益率、売上高総利益率の推移
売上高伸び率の推移
売上原価の推移
販売費及び一般管理費の推移
現金＆同等物期末残高の推移
その他データ
2015年度比で最大値であった2017年度の売上高は161％、売上総利益（粗利）は175%、営業利益は176%、当期純利益は311%、2018年度には現金＆同等物期末残高は613%と大幅に上昇した。営業利益と当期純利益に関しては、営業利益より本業のサークル活動への投資を特別損失として差し引いたものが、当期純利益となっており、会計上の差であり射的屋ビジネスの中では事実上、営業利益が当期純利益に相当するものとする。販売及び一般管理費は2018年度に肥大化し、2015年度比で613%に達した。売上原価は一般管理費に比べ肥大化することなく、最大値の2017年度でも2015年度比128%に留まった。売上高営業利益率、売上高総利益率、売上高伸び率は共に2017年度が最大値になり、右から75.8％、67.5%、42.8%となった。
その他データの補足
顧客来客数に関しては、4年通して正確に計測できたことはないと考えている。そのため、売上高は前日準備時の現金と終了時の集計金額の差額を使用している。来客数のカウントよりは精度が高いと考えこちらの方式を採用している。その影響か、2017年度と2018年度の顧客単価の数値が統計上あり得ないことになっている。より正確に近い数値を出すため、価格 / 売上高で算出すると、2017年度の顧客来客数は約538人、2018年度は約416人となった。価格については通常と別途というのがあるが、左側が通常料金となっている。前半2年にはオプションがあり、2015年度はカスタムコルク銃を選択すると+100円、2016年度は模擬店総選挙（MR）があり、QRコードの投票制をとっていたため、投票者には100円引きのクーポンを配布していた。また、どちらのオプション使用率も15%前後であり、そこまで高くはなかった。
結果
顧客体験の向上
残念ながら、顧客体験の数値化などの客観的指標などの作成は科学的にも難しい。そのため今回は、ファイナンスを活用するものとする。ここでは、どれだけ原材料に価値（射的という体験）を上乗せして付加価値を上げたかを示す売上総利益率（粗利率）を活用し、射的という体験価値をどれほど乗せられたかを簡易的に測る指標として用いた。
初年度であるの2015年度の69.7％から最大値である2017年度には75.8％、最終年度である2018年度では72.2%となった。
最大時では、6.1ポイントの上昇、最終年度の2018年度は2.5ポイントの上昇が確認された。
結果としては顧客体験の向上には一定の成果があったといえる。
収益性の向上
収益性の向上は営業利益率の売上高に対する割合を示す売上高営業利益率を活用する。
初年度の2015年度は61.9％から最大値である2017年度には67.5％、最終年度である2018年度には34.0%となった。
最大時では5.6ポイント、最終年度の2018年度は27.9ポイントの減少、また2016年度にも減少が確認された。最終年度の大幅な減少については、後程反省点と課題で述べさせてもらう。
総じて下降と上昇を繰り返しおり、安定した成長を確保できていない点は改善の余地があるといえる。
しかしながら2017年度には大きな改善が見られたため、成果がなかったとは言い切れない。そのためここでも、一定の成果が見れたといえるのではないだろうか。
組織プロセスの効率化
組織プロセスの効率化を表す指標を簡易的な財務諸表から読み解くのは難易度が高い。そのためここでは、組織プロセスの効率化にとって顧客体験の向上と収益性の向上を十分条件とし、その達成度合いの総評で評価を行うものとする。
顧客体験向上のため、デザインメソッドを使用しアイディアを出し、まとめるフローなどから、サービスを顧客に提供するフローの改善もおこなったため売上総利益率が上昇した。
収益性の向上では、年度ごとの在庫のデータ化を行うことで売上原価の減少を達成した。しかしながら販売費及び一般管理費は年度を追うごとに上昇し続けた。また、売上高営業利益率は上昇と下降を繰り返すなど好調とは言えない成果だった。
総評としては段階的には組織プロセスの効率化は行われていて成果が出ていたが、課題も多く残す結果となってと言える。
反省点と課題
ここでは大きな反省点と課題を挙げる。
1つ目は、2018年度の売上高営業利益率の大きな減少である。この年は施策として、従業員（部員）の負担軽減という名目で、運搬費にオイル代を追加、お昼代の負担では他屋台の食事の一括購入などを行った。またテントなどのレンタル費、カスタムコルク銃の改造費などがかさばり、販売費及び一般管理費が大きく上昇した。これに加え、当日の雨天の影響で売上高が減少したことで売上高営業利益率の大きな減少に至った。ここではリスク管理や施策の段階的導入などの工夫の必要性が浮上した。
2つ目は、整備とリスク管理である。2018年度の売上高減少の背景には、1本のコルク銃の故障がある。
コルク銃はスポーツ用のエアーガンのように、油をさしたりなどの整備が必要だったが、コルク銃の運用は初めてだったため整備が行われていなかった。故障したことで3レーンで行っていた射的を2レーンで行わなくてはいけなくなり大きな損失をだした。単純計算だが、2017年度の売上高は約16万であり、3レーンで割ると１レーンは約5万の損失となる。予備のコルク銃がなかったため2レーンでの営業をせざる負えない状況になったため、整備やリスク管理の重要性が浮き彫りなった。
おまけ - Gallery -
カスタムコルク銃（最終形態）
実銃使用経験者（アメリカ観光で）、軍装オタク、サバゲーマーなどの知識に長けたエキスパートによって長年改造されたコルク銃。国産コルク銃に塗装を施し、ハンドグリップ、スコープ、レーザーポインター（非装備）などのアタッチメントを強引に装備させて特殊仕様。ただ重い、重いので片手だとブレるため命中精度は落ちる見た目重視のロマン武器。スコープが付いてるから命中精度が高いはず？残念ながら調整してもすぐずれるため、覗くと命中精度が落ちる残念仕様。ただ世界で唯一無二のロマンに価値を見出されたコルク銃。だって一度は撃ってみたくなるものでしょ？
仮面ライダー２号、ご来店！？
子供たちがいるところには現れるんです。
レイヤーさんがいると人が集まってくるので宣伝効果が期待できるんです。
子供には大人気、親子連れのお客さんには喜ばれる、そして列が伸びる。最高ですね。
記念撮影？もちろんしましたよ！
行列のできる射的店
人は人が多いところに集まる。
右下の子供たちが列です。結構伸びているんですよ？
斜め後ろから撃っている姿が見れて、射撃者の邪魔にもならない、完璧な配置ですね。
レジ待ちのように、並んだ列の消化速度によって遅くなったりしないので、もめごとが減るので運営にとっても顧客にとってもwin-winですよ。
一行目の太字のことを同調行動効果って言うらしいですね、凄まじい。
