明けましておめでとうございます🎍
新しい1年が始まりました🐉
みなさまにとって明るく楽しい年になりますように。本年もよろしくお願いいたします！
と、思っていたのもつかの間、もう1月が終わろうとしていますね。心がざわざわします。
ざわ…
あーっ！ざわつくと言えば、東洋経済ONLINEのこの記事、年末に読んで心がざわついたのを思い出しました。
「上司が"パーパス"語るほど従業員が不信感のなぜ～浸透しない理由は社内の情報伝達不足ではない～」
ちょっとこれについて思ったことをつづりたいと思います（雑
ゆるゆると文章書こうと思いますので、読みづらいところあるかもしれませんがお付き合いください。
パーパス&バリューを制定
TOPPANもグループ理念として2023年に「TOPPAN's Purpose ＆ Values」を制定しました。（https://www.holdings.toppan.com/ja/news/2023/05/newsrelease230516_2.html）
私としては、かなり気に入っております！「漠然としている」といった声もあるかもしれませんが、私が就職活動をしている時に一目惚れした企業理念から、かけ離れていなくて安心しました。
そして、「人」を大切にしていること、「文化」を自分たちの手で育んでいくというスピリットが脈々と続いていくんだな、ということがとてもうれしく誇らしいです。
と言っても
正直、精神や心得、文化をトップダウンで決めるって、それって本当に文化って呼べるの？とか思うこともありますよね（卵とニワトリ問題）。先ほど申し上げたように、TOPPANには創業当初からの企業理念がありました。そして創業から現代まで言葉として残ってきたものは、ゆるぎない企業文化と精神と言えるのではないかな、と思っています。
驚いたことは、この制定に至るまでに行われた施策・アンケート・結果・検討に使用されたことは全て、ブランディングチームが社員へ公開してくれたことです。
やはり経緯とかって重要で、公開することにより信頼性もかなりUPしたと思います。
しかも、社員へだけのアンケートではなく、社外の人間から見たTOPPANの印象も、かなりの数収集していたことには驚かされました。
東洋経済ONLINE記事によると
世知辛いです…、記事にハッキリ書いてありました（笑）
私たちの調査でわかったのは、パーパスを宣言しただけではほとんど何も変わらないということです
ガーン(꒪д꒪II
と思う反面、「確かに！」と思ったエピソードが一つあるんです。
これは、私がとある企業のウェビナー『強固な組織カルチャーの作り方』を受けた時のことです。
究極の選択を迫られた時、どう判断する？
問．
ある顧客に、休日の引っ越しを手伝ってくれと言われました。あなたは手伝いますか？手伝いませんか？
さて、この問いを聞いた時、どう思いましたか？私は「週休2日の土日休み勤務だから、当たり前に手伝うわけがない」と思ってしまいました。そもそも仕事じゃないし！！
「顧客志向」を企業理念に掲げているある企業では、経営層・管理職どの立場の人に聞いても同じ回答が返ってくるそうです。この問いに答えはありません。私がここで言いたかったことは、経営陣がMVVに基づいて行動することが何よりも大事なんだろうなぁということです。
トップが言行一致しないと、「やっぱり顧客よりも売り上げや自分の評価が一番大事なんですね」と社員が思うようになり、MVVやカルチャーモデルが、カルチャーとして浸透しないのです。
Amazonの例
Amazonのすごいところは、「短期的な売り上げや利益よりも、長期的な利益最大化を大事にします」と公言するところ。たとえ短期的には利益にならないことだったとしても、長期的に見て利益が最大化するのであれば、諦めること（回り道）を選択することができるということです。
長期的な利益最大化を見越しての行動を重要視していて、それでいてトップがMVVに基づいた判断をすることができるから、経営と社員の間でギャップがないのですね。
2024年はまだあと12分の11ある（残り334日）
いかがでしょうか。皆さんは、この状況下においてどんな選択をしますか？
または、会社だったらこう判断する！という行動を導き出せますか？
きっと、このPurpose ＆ Valuesが浸透するまでには、まだまだ多くの時間と、たくさんの場面を乗り越えなければならないと思います。カルチャーモデルやMVVをインプットとして掲げても、最終的にカルチャーを作り上げるのは"日々の行動や言動の積み重ねの結果"でしかないということ、私もしっかり念頭において、2024年は過ごそうと思います💡
