人事にとっての「戦略」と「セオリー」

　今回は「戦略」とは何ぞや、的なお話しするものではなく、昨今、人事戦略という言葉を人事の方々が日常的に語られる中、私が感じていることをコメントさせていただきたく思います。

　私は以前、リクルートさんが主宰される人事中堅担当者向けの講座で1コマお話しさせて頂いたことがあります。参加者の方々は非常に有名な企業に所属されている次代を担う優秀な方ばかりでした。私は出席者の皆さんのことをよく理解したうえで講座に臨もうと、事前に自社の事業戦略と人事戦略を提出してもらうようお願いしました。提出された事業戦略は各社の特徴がよく現れておりとても興味深いものでしたが、一方で人事戦略については驚くほどに似通っており、正直、一見しただけでは各社の違いがよく見えてきませんでした。講座の当日、出席者の方々に社名をマスクし、提出いただいた人事戦略についていずれの会社のものか、問いかけてみたところ、ほとんど正解は得られませんでした。。

　私はこのような事象が、一面とはいえ今の日本の人事の実態を端的に表しているように思えてなりません。いずれの会社も優秀な社員を採用し成長を促したいでしょうし、組織のモチベーションを高め、また離職も減らしたいでしょう。そのために成果主義やコンピテンシーを取り入れたり、はたまた無料でランチを提供するなどの人事施策を取り入れるなど、確かに必要なことと思いますし、理想形や方法論は多くの会社で似通ってしまうものかもしれません。ただ、少なくとも自社の現状とのギャップやそこに至るまでのアプローチや優先順位、割り切りの仕方等は全く異なるはずですし、ここに各社ごとの人事戦略の特徴が現れるのではないか、と私は考えています。

　昨今、日本では多くの人事系イベントやセミナー、勉強会が開催されており、人事の方々は若い方から責任者クラスの方まで非常によく勉強されていると思います。それ自体はとてもよいことですが、ただその影響もあってか、先述の通り多くが同じような人事戦略やアクションプランを掲げるよう収斂されてしまっているようで気になります。確かに著名な大学の先生やコンサルタントなど有識者の方々の考え方やご意見、もしくは成功している企業の取組みについて参考にすべきは自明です。ただ参考にする際は、自社の置かれている経営環境と事例で示されているケースの間にあるギャップをきちんと見定め、そのうえで導入するのか、それともアレンジするのかなどについて判断すべきです。このような外部から得られる知見は概ね「セオリー」にすぎませんので、自社の人事「戦略」とは一線を画す必要があると思います。

　そもそも僭越かつ稚拙ながらあえて申し上げますが、戦いを略して敵に勝つのが「戦略」の本質です。古の昔より戦力をいかに損ねることなく戦争に勝つかはリーダーの最も重要なテーマです。リーダーは戦いそのものに勝つだけでなく、その後の国の政りごとまで思いを致す必要があるのですから。もし戦いの中で多くの味方を失えば、たとえ勝利したとしても、後に国が存続することは難しく、たちどころに国が亡ぶ状況を招きかねないでしょう。それらを回避しつつ自国を守り相手に勝利することを意図し「戦略」の概念が生み出されてきたと私は理解しています。

　その意味で会社の「戦略」は非常に高度な次元で考え尽くされた会社独自の最重要な取り組みですから、セミナーやメディア、もしくはSNSで簡単に公開できるものではないはずです。表に出てくるものは、単なる事例であり「セオリー」に過ぎず本質的なことはあまり語られていないと考えた方がよいでしょう。もしそれをベンチマークという聞こえのよい言葉でオブラートしそのまま自社に取りいれてしまえば、効果がないとまでは言いませんが、少なくとも「戦略」としての価値はあまり高くないと言わざるを得ません。むしろ卓越した会社であれば、あえてプロパガンダ的なスタンスで対外的な発信と社内での戦略を意図的に使い分け、競合の裏をかくことまで意図している可能性すらありえます。人事プロフェッショナルならば、そこまで思いを致す会社があるという想定をもって、社外のイベントに参加し、情報収集してほしいと願うばかりです。

　逆にそのようなセミナーやメディアで話をする立場で申し上げれば、自らの会社の取り組みを余すことなくすべて語れるということは、それに本当に価値があるのか、再度見つめなおした方がよいのかもしれません。実は私も過去に思い当たることが幾度となくあります。スピーチの依頼を受けた際、社外で講演させていただくことは有難く名誉なことでしたので、それに向けて一生懸命に準備しましたし、基本的にはできるだけ自分たちの取り組みをすべて盛り込むべく尽力していました。しいて言えば、例えば数字的なもの、社内のポリティカルなものはセンシティブ情報として口外しないようにしていましたが、それ以外はほぼすべてをオープンにしていました。然しながらそもそもすべて語っても問題ないということは先述の通り価値が高くないことの裏返しであり、今思えば、著名な大学の先生がおっしゃっていることや世の中のトレンド的なことを、きちんと実践していますよ、的なスタンスで、しかもそれを少し誇らしげに話してしまった気がして、振り返るたびに恥ずかしく、さらには当時、ご参加いただいた方々にも次元の低い話を提供してしまったこと、なんとも申し訳ない気がすることしきりです。もし将来、そのようなオファーを頂く機会があれば、戦略そのものは話せないまでも、聞いていただく皆様に価値ある視点が提供できるか、きちんと自問自答したうえで、受諾の判断をさせていただこうと考えています。。

　以上、つらつらとお話ししてしまいましたが「戦略」と「セオリー」について、その意味するところをきちんと把握することはとても重要ですので、普段から私はメンバーが社外のイベントに参加した際は、単に感想を聞くだけでなく、自社の経営環境との類似性やギャップを問いかけ、自社の「戦略」にいかに活かすべきかを、メンバーが深堀できるような問いかけをすることをいつも意識しています。もちろん自身が参加する際も「セオリー」にとどまることなく「戦略」に昇華させるべく、深く自問自答することは言うまでもありません。

＜余談＞戦略に関しては、大変奥が深いため私も多くの書籍をあさるように乱読してきました。みなさんご存知のようにポーターをはじめ戦略論を著した書籍は多々ありますが、個人的には一橋大学　楠先生の「ストーリーとしての戦略」が戦略活用を本質的にとらえかつ実践的なイメージが持ちやすいものとして、目から鱗でした。ぜひお時間ありましたらお目通しください。お勧めです。