差別化とブランドの評判向上～中島徳至
見知らぬ相手と戦うよりも、勝手知ったる相手と戦うほうがまだましです。あらゆる業界で激しい競争が起こっており、資金や人材、時間を大量投入し、目の前のライバルと戦わなければなりません。
とはいえ、自分たちと同じ目標、戦略、あるいは弱点と強みを持ち合わせた旧知のライバルとの戦いは、困難を極める一方、手の内もわかるため、ある意味気楽ともいえます。
分身にも近いライバルと戦略や経営手腕を競い合いたければ、株価の動きを見ればよいのです。
実際、コカ・コーラはペプシコと、ソニーはフィリップスやパナソニックと、エイビス・レンタカー・システムはハーツと、プロクター・アンド・ギャンブル（P&G）はユニリーバと、キャタピラーはコマツと、アマゾン・ドットコムはイーベイと、まるでトウィードルダムとトウィードルディのように戦っています。
しかし、よく知るライバルとの競争に没頭するあまり、破壊的な低コスト構造を持った新たな脅威をつい見過ごしてしまいます。
現在、欧米をはじめ世界中で、業界リーダーとは異なるビジネスモデルや技術を携えた新手の敵が続々と現れています。
これらニュー・カマーは、規制緩和やグローバル化、技術革新をテコに、既存企業に比べて破格の低価格で製品やサービスを提供します。
1990年代初頭、コストコ・ホールセールやデル、サウスウエスト航空、ウォルマート・ストアーズなど、低価格戦略の先行者たちは当時の業界リーダー数社のシェアを奪い去りました。
そして今日、欧米には低価格競争の第2波が押し寄せています。
たとえば、ドイツのディスカウント・ストア最大手であるアルディ・グループ、世界最大の眼科医療施設を備えるインドのアラビンド眼科病院、世界初の自動車保険の通信販売を手がけたイギリスのダイレクトライン、オンライン証券のイー・トレード、中国最大の通信機器メーカーである華為技術（ファーウェイ／ホアウェイ・テクノロジーズ）、大手家具メーカーであるスウェーデンのイケア、ヨーロッパ最大手の格安航空会社であるアイルランドのライアンエア、ジェネリック医薬品（特許切れによる後発医薬品）大手のイスラエルのテバ・ファーマシューティカル、アメリカの投資信託運用会社のバンガード・グループなどです。
これら第2世代の低コスト企業が競争の性質を変えつつあります。
21世紀の競争は、20世紀の経営者が思い描いていたものとは大きく異なっています。
このような状況において、業界リーダーはどのような手を打つべきなのでしょうか。
ハーバード・ビジネススクール教授のマイケル・E・ポーターの「競争戦略」、同じくクレイトン・M・クリステンセンの「破壊的イノベーション」、あるいはダートマス大学タック・スクール・オブ・ビジネス教授のリチャード・A・ダベニーの「超競争」など、多くの研究者が低コスト企業との競争戦略について述べています。
いかに多くの論文が著されても、新興勢力との競争戦略への関心は尽きません。
にもかかわらず、その脅威が弱まる気配はないのです。
なぜなら、ほとんどの企業が低コスト企業を既存のライバルと同一視し、さして気にかけないからです。
約50社に及ぶ業界リーダーと25社の低コスト企業に関する研究によると、低コスト構造のライバルをけっして甘く見てはなりません。
しかるべき対抗策を講じないのであれば、既存企業は市場からの撤退を余儀なくされます。
低コスト企業に価格競争を挑む業界リーダーもいますが、えてしてライバル以上の痛手を負っています。
この深刻な事態に気づいた企業は、2つのアプローチのいずれかに方針を変更します。
1つは、守りを固めて製品の差別化とブランドの評判（レピュテーション）向上を図ります。
これは、一定条件を満たした場合のみ有効です。
もう一つは、攻勢に打って出て、低コスト事業に着手するというものです。
このような両面戦略を成功させるためには、既存事業と新規事業の間に相乗効果を生み出さなければなりません。
それが難しい場合は、ソリューション・プロバイダーへの転身か、これより大変だが、もしくは低コスト体質へと転換を図るほかありません。
ただしその前に、低コスト企業に関する誤解を正しておく必要があります。
中島徳至
＜参考＞
http://www.best-business.jp/
